İş hayatı

Mazeret hatayı neden ortadan kaldırmaz?

Bir iş geciktiğinde mazeret doğru olabilir. Ama doğru olması, gecikmiş işi kendiliğinden düzeltmez. İş hayatında olgunluk, kendini aklamakla işi onarmak arasındaki farkı görebilmektir.

İnsanlar çoğu zaman mazereti açıklama zanneder. Oysa açıklama işin nerede takıldığını gösterir; mazeret ise çoğu zaman kişinin neden suçlu olmadığını anlatır.

Aradaki fark küçük görünür. Ama şirket içinde karar hızını, güven düzeyini, toplantı kalitesini ve öğrenme kapasitesini belirleyen fark çoğu zaman tam buradadır.

Bir iş yetişmediğinde, bir müşteri cevapsız kaldığında, bir rapor eksik çıktığında veya bir karar yanlış alındığında sahnede iki ayrı mesele oluşur. Birincisi işin kendisidir: Ne oldu, etkisi ne, şimdi ne yapmak gerekir? İkincisi kişinin kendisiyle ilgili algıdır: Ben kötü mü görünüyorum, suçlu mu sayılıyorum, yetersiz mi algılanıyorum?

Mazeret çoğu zaman ikinci sahneyi korumaya çalışır. Fakat organizasyonun ihtiyacı birinci sahnenin netleşmesidir.

Mazeret neden bu kadar doğal gelir?

Mazeret her zaman kötü niyetli bir yalan değildir. Çoğu zaman insanın benlik algısını koruma biçimidir.

İnsanlar başarısızlık, gecikme veya hata anında yalnızca dış dünyadaki sonucu düşünmez. Aynı anda kendileri hakkında oluşacak kanaati de düşünürler. “Bu hata benim hakkımda ne söylüyor?” sorusu, “Bu işi şimdi nasıl düzeltiriz?” sorusunun önüne geçebilir.

Sosyal psikolojideki öz-yarar yanlılığı çalışmaları bu eğilimi anlatır. Mezulis, Abramson, Hyde ve Hankin’in 2004 tarihli meta-analizi, insanların olumlu sonuçları daha çok kendilerine, olumsuz sonuçları ise daha çok dış koşullara bağlama eğiliminde olduklarını gösterir. Bu, insanın kendini kötü görmekten kaçınmasının oldukça yaygın bir zihinsel refleks olduğunu düşündürür.

İş hayatında bu refleks çok tanıdık biçimlerde görünür:

“Ben mail attım, onlar dönmedi.”
“Bana net brief verilmedi.”
“Zaten zaman çok azdı.”
“Sistem çalışmadı.”
“Herkes son dakika istedi.”

Bunların bazıları doğru olabilir. Hatta bazen iş gerçekten dış sebepler yüzünden aksar. Fakat doğruluk tek başına yeterli değildir. Çünkü iş dünyasında asıl soru sadece “neden oldu?” değildir.

Asıl soru şudur: “Şimdi ne yapıyoruz?”

Açıklama başka, mazeret başka

Marvin Scott ve Stanford Lyman’ın “accounts” üzerine klasik çalışması, insanların beklentiyle davranış arasındaki boşluğu kapatmak için açıklamalar ürettiğini anlatır. Bu açıklamalar çoğu zaman iki ana biçime ayrılır: mazeretler ve gerekçelendirmeler.

Mazerette kişi genellikle davranışın sorunlu olduğunu kabul eder ama sorumluluğu azaltmaya çalışır. Gerekçelendirmede ise kişi sorumluluğu daha fazla üstlenir ama davranışın o koşulda makul veya gerekli olduğunu savunur.

İş hayatında daha kullanışlı bir ayrım şudur:

Açıklama, çözüm için gerekli bilgiyi verir.
Mazeret, kişinin suçsuz görünme ihtiyacını öne çıkarır.
Gerekçelendirme, yapılan şeyin neden makul görüldüğünü anlatır.

“Tedarikçi onayı gecikti, bu yüzden teslim tarihini kaçırdık. Şu anda iki seçenek var: Ya kapsamı daraltıp bugün çıkıyoruz ya da tam kapsamla yarın 14.00’e alıyoruz” cümlesi açıklamadır.

“Benim yüzümden olmadı, tedarikçi geç döndü” cümlesi ise çoğu zaman mazerettir.

İlk cümle işi ileri taşır. İkinci cümle konuşmayı savunmaya çeker.

Mazeret, sorumluluğu sahneden çeker

Mazeretin tehlikesi, her zaman yanlış olmasında değildir. Tehlike, doğru bilgiyi bile yanlış amaçla kullanabilmesindedir.

Bir insan “sistem çalışmadı” dediğinde bu bilgi gerçekten önemli olabilir. Ama bu cümle iki farklı niyetle kurulabilir.

Birinci niyet: Sistemdeki aksaklığı görünür kılıp işi düzeltmek.

İkinci niyet: Kendi sorumluluğunu konuşmanın dışına taşımak.

Aynı cümle, farklı bir zihinsel pozisyonda bambaşka etki yaratır. Bu yüzden iş hayatında mesele sadece cümlenin doğru olup olmadığı değildir. Cümlenin konuşmayı nereye taşıdığıdır.

Mazeret konuşmayı şu sorulardan uzaklaştırır:

Etki ne oldu?
Kime bilgi vermek gerekiyor?
Şu anda en hızlı telafi ne?
Tekrarını engellemek için ne değişmeli?
Ben bu sahnede hangi sorumluluğu alıyorum?

Bu sorular konuşulmadığında, doğru mazeret bile yanlış sonuç üretir.

Mazeret güveni neden zedeler?

İnsanlar birinin hata yapmasından çok, hatayla kurduğu ilişkiden etkilenir.

Hata herkesin başına gelir. Gecikme olur. Yanlış anlaşılma olur. Eksik bilgiyle karar alınır. Plan tutmaz. Fakat kişi her defasında önce kendini aklamaya çalışıyorsa, çevresinde başka bir kanaat oluşmaya başlar:

“Bu kişiyle sorun konuşmak zor.”

Schlenker, Pontari ve Christopher’ın mazeretler ve karakter algısı üzerine çalışması bu açıdan önemlidir. Araştırmacılar, mazeretlerin kısa vadede benliği koruyabildiğini; fakat kötü kullanıldığında kişinin aldatıcı, kendine dönük, etkisiz veya güvenilmez görünmesine yol açabildiğini tartışır.

Bu, şirket hayatında çok somut bir maliyettir.

Bir çalışanın hata yapması güveni tamamen bitirmez. Ama hatanın konuşulmasını sürekli zorlaştırması güveni aşındırır. Çünkü ekipler yalnızca hatasız insanlara değil, hata olduğunda gerçeğe dönebilen insanlara ihtiyaç duyar.

Savunma başladığında öğrenme durur

Mazeret kültürü zamanla bireysel bir alışkanlık olmaktan çıkar, organizasyonel bir öğrenme problemine dönüşür.

Chris Argyris, özellikle başarılı profesyonellerin eleştiri ve hata anlarında savunmacı akıl yürütmeye yönelebileceğini anlatır. “Teaching Smart People How to Learn” makalesinde mesele tam olarak budur: İnsanlar öğrenmeye açık olduklarını söylerler ama başarısızlık tehdidi hissettiklerinde eleştiriyi dışarıda tutan savunma düzenekleri kurabilirler.

Bu savunma düzeneği şirket içinde şu biçimlere bürünür:

Kimse tam olarak ne olduğunu söylemez.
Herkes cümlesini “ama” ile kurar.
Toplantılar çözümden çok pozisyon koruma alanına döner.
Hatalar tekrar eder ama her seferinde yeni bir dış sebep bulunur.
İnsanlar bilgi vermek yerine kendilerini güvene almaya çalışır.

Böyle bir ortamda şirket öğrenmez. Sadece açıklama üretir.

Psikolojik güvenlik mazeret özgürlüğü değildir

Burada önemli bir ayrım var. Mazereti azaltmak, insanları korkutarak susturmak anlamına gelmez.

Tam tersine, sağlıklı bir organizasyonda insanlar hatayı, gecikmeyi ve belirsizliği erken söyleyebilmelidir. Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik ve takım öğrenmesi üzerine çalışması, ekiplerde kişilerarası risk almanın güvenli hissedildiği ortamlarda öğrenme davranışlarının güçlendiğini gösterir.

Fakat psikolojik güvenlik, “kimse benden bir şey beklemesin” rahatlığı değildir. Psikolojik güvenlik, gerçeği saklamadan söyleyebilme zeminidir. Bu zemin yoksa insanlar susar. Bu zemin yanlış anlaşılırsa insanlar sorumluluğu dağıtır.

Olgun bir iş kültürü ikisini aynı anda taşır:

İnsanlar hatayı saklamak zorunda kalmaz.
İnsanlar hatanın sonuçlarından tamamen kopmaz.

Yani amaç suçlu aramak değildir. Ama sorumluluğu buharlaştırmak da değildir.

Hesap verebilirlik suçluluk değildir

İş hayatında en çok karışan kavramlardan biri budur. Hesap verebilirlik çoğu zaman suçlanmak gibi hissedilir. Oysa hesap verebilirlik, kişinin sahnedeki etkisini görebilmesi ve sonraki adımı sahiplenebilmesidir.

James Reason’ın organizasyonel kazalar üzerine çalışmaları ve “just culture” yaklaşımı bu dengeyi anlamak için önemlidir. Reason’ın organizasyonel riskler üzerine yaklaşımı hataları sadece bireysel dikkatsizlikle açıklamanın eksik kalacağını, sistem koşullarını da görmenin gerektiğini vurgular. Sidney Dekker’ın Just Culture çalışması da öğrenme ile hesap verebilirliği adil biçimde dengeleme ihtiyacını öne çıkarır.

Bu yaklaşım mazereti güçlendirmez. Tam tersine, mazeretin iki ucunu da temizler.

Bir uçta her şeyi kişiye yıkan kaba suçlama vardır. Bu durumda insanlar savunmaya geçer ve bilgi saklar.

Diğer uçta her şeyi sisteme yıkan sorumsuz rahatlık vardır. Bu durumda kimse kendi payını görmez.

Olgun yaklaşım ikisini birlikte sorar: Sistemde ne vardı? Kişinin yapabileceği ne vardı? Şimdi hangi düzenleme gerekir?

Daha yetişkin bir iş dili

Mazeret yerine açıklama üretmek için dilin yönünü değiştirmek gerekir. Bunun için çok karmaşık modellere gerek yoktur. Çoğu zaman beş basit soru yeterlidir:

Ne oldu?
Etkisi ne?
Şu anda ne yapıyoruz?
Tekrarını önlemek için ne değişmeli?
Ben hangi sorumluluğu alıyorum?

Bu sorular kişiyi yok saymaz. Ama konuşmayı kişinin imajına da hapsetmez. Sahneyi tekrar işe döndürür.

“Çok yoğundum” demek yerine “Önceliklendirmeyi yanlış yaptım; bugün 16.00’ya kadar ilk versiyonu çıkarıyorum” demek başka bir düzlemdir.

“Bana bilgi gelmedi” demek yerine “Bilgi gelmeyince takip mekanizması kurmadım; bundan sonra kritik onaylar için iki aşamalı hatırlatma koyuyorum” demek başka bir düzlemdir.

“Benim suçum değil” demek yerine “Bu kısmı ben kontrol edebilirdim, kaçırdım; etkisini şöyle telafi ediyorum” demek başka bir düzlemdir.

Yöneticinin sorusu sahneyi belirler

Mazeret yalnızca çalışanların meselesi değildir. Yöneticilerin soru sorma biçimi de mazeret kültürünü büyütebilir veya azaltabilir.

“Bu nasıl olur?” sorusu bazen bilgi istemek için sorulur ama karşı tarafta “kendini savun” alarmı üretir.

“Kim yaptı?” sorusu bazen sorumluluk arar ama konuşmayı hızla suçlu bulmaya çeker.

Daha iyi soru çoğu zaman şudur:

“Şu anda resmi net görelim: Ne oldu, etkisi ne, ilk telafi adımı ne?”

Bu soru hem gerçeği ister hem paniği azaltır. İnsanları rahat bırakmaz; ama savunmaya da sıkıştırmaz.

FilozofKral açısından mesele

FilozofKral’ın ilgilendiği yer tam burasıdır: İnsanların iş içinde neyi neden söylediğini görünür kılmak.

Mazeret çoğu zaman cümlenin içeriğinden önce, kişinin sahnedeki pozisyonudur. İnsan işi mi açıklıyor, kendini mi aklıyor? Çözümü mü büyütüyor, suçsuzluğunu mu ispatlıyor? Gerçeği mi görünür kılıyor, yoksa görünüşünü mü koruyor?

Bu ayrım fark edildiğinde iş dili değişir. Toplantılar daha kısa olur. Gecikmeler daha erken söylenir. İnsanlar hatayı kişilik meselesi haline getirmeden konuşabilir. Yöneticiler de her aksaklığı disiplin sorunu gibi okumak yerine sahnenin tamamını görebilir.

Mazereti azaltmanın amacı insanları sertleştirmek değildir. İşin üstüne çöken sisin dağılmasını sağlamaktır.

Sonuç: Mazeret değil, sahiplenme işi ilerletir

Mazeret hatayı ortadan kaldırmaz. Çünkü hata artık olmuş, gecikme yaşanmış, müşteri beklemiş, ekip zaman kaybetmiş veya karar yanlış alınmıştır.

Mazeret geçmişe dönük bir savunma kurar. Sahiplenme ise geleceğe dönük bir hareket başlatır.

Olgun iş insanı hiç hata yapmayan kişi değildir. Hata olduğunda sahneyi sakince görebilen, kendi payını inkâr etmeyen, dış koşulları da doğru adlandıran ve konuşmayı çözüm yönüne çevirebilen kişidir.

Şirketlerin ihtiyacı kusursuz insanlara değil, gerçeği hızla görünür kılabilen insanlara daha fazladır.

Çünkü iş hayatında güven, hata olmamasından değil; hata olduğunda gerçeğin kaybolmamasından doğar.