II. Mahmud'un Değişim Yönetimi Stratejisi

1831’de İstanbul’da bir gazete yayımlanmaya başladı: Takvîm-i Vekāyi‘. İlk sayısı Türkçeydi. Dört gün sonra Fransızca nüshası çıktı; ilerleyen dönemde başka dillerde de yayımlandı. Gazetede atamalar ve askerî haberler kadar ülke içinden ve dışından gelişmeler de vardı. II. Mahmud yönetimi, devletin yaptıklarını ve olaylara bakışını anlatmak için düzenli bir yayın kurmuştu.

Bunun bir geçmişi vardı. Yunanistan’ın bağımsızlığıyla sonuçlanan savaş sırasında Osmanlı yönetimi, kendi görüşünü hem Avrupa’ya hem de ülke içine anlatmakta zorlanmıştı. Takvîm-i Vekāyi‘ bu soruna verilen cevaplardan biriydi. Üstelik yalnızca gazete çıkarma kararı alınmadı; haberleri toplamak, yazıları hazırlamak, çevirmek ve basmak için Takvimhâne adıyla bir idare kuruldu.

Bugünün terimiyle buna bir değişim yönetimi stratejisi diyebiliriz. Elbette II. Mahmud bir şirket yöneticisi değildi; gazete de çalışanlarla karşılıklı görüşmek için tasarlanmış bir araç değildi. Yine de şu tercih dikkat çekici: Yönetim, kararların kendiliğinden anlaşılacağını varsaymak yerine onları anlatmak için insan, bütçe ve kurum ayırdı.

Bu tercihin etkisini abartmamak gerekir. Gazetenin yayını zaman zaman aksadı; Türkçe nüshanın bile hedeflenen düzenlilikte çıkamadığı dönemler oldu. Bir gazetenin basılması, insanların reformları okuduğunu, benimsediğini veya desteklediğini tek başına göstermez. Mesajı hazırlamak, onu ulaştırmak ve karşı tarafta ne olduğunu öğrenmek üç ayrı iştir.

Örgütsel değişim üzerine araştırmalar, iletişime ayrılan emeğin sonuç verebildiğini gösteriyor. 24 ampirik çalışmayı inceleyen bir meta analizde iletişim; iş doyumu, kuruma bağlılık, değişimin benimsenmesi ve çalışanların kurumda kalma niyetiyle olumlu ilişkili bulundu. Katılımın da çeşitli olumlu sonuçları vardı. Bu bulgular tek başına “iyi anlatılan her değişim başarılı olur” demiyor; iletişimi yalnızca son aşamadaki duyuru olarak görmemek için güçlü bir neden sunuyor.

Ford’un eski CEO’su Alan Mulally bunu günlük yönetime taşımış bir örnek. Ford’da başlattığı haftalık iş planı toplantılarına farklı bölümlerin yöneticileri katılıyor, şirketin hedefleri ve karşılaştığı sorunlar aynı masada konuşuluyordu. Mulally’ye göre toplantının değeri, yöneticilerin yalnızca kendi bölümlerini raporlamasında değildi: Herkes şirketin bütünü hakkında aynı bilgiye bakabiliyordu. Plan bir kere açıklanıp rafa kaldırılmıyor, her hafta yeniden ele alınıyordu.

Microsoft’un çalışanlarla yürüttüğü soru cevap programı ise başka bir ihtiyaca işaret ediyor. Şirketin kendi anlatımına göre Satya Nadella döneminde oluşturulan program, çalışanların yönetime soru sorabilmesi ve yöneticilerin yalnızca konuşmayıp dinlemesi için düzenlendi. Burada iletişimin yönü değişiyor: İnsanlara ne yapılacağını anlatmanın yanına, onların neyi anlamadığını ve neye itiraz ettiğini öğrenmek ekleniyor.

Takvîm-i Vekāyi‘ ile bu örnekler arasında doğrudan bir tarih çizgisi yok. Ortak sorun daha basit: Bir yönetimin bildiği şey, onu uygulayacak insanların da bildiği şey değildir. II. Mahmud döneminde bu farkı kapatmak için bir gazete ve matbaa idaresi kuruldu. Bugün aynı fark, haftalık toplantıda ortaya çıkarılabilir veya çalışanların sorularında duyulabilir. Yöntem değişir. Kararı alan kişinin, kararın başkalarına nasıl göründüğünü öğrenme ihtiyacı kalır.

Kaynaklar